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解读阿里巴巴集团的“大中台、小前台”组织战略

归档日期:05-24       文本归类:前台      文章编辑:爱尚语录

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  【编者按】阿里巴巴“大中台小前台”的中台战略的官方提法源自2015年12月7日,时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信说,“今天起,我们全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略,构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。”本文即阿里中台战略的详细解读。

  张勇说,作为前台的一线业务会更敏捷,更快速适应瞬息万变的市场;中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑。

  所谓的“中台”,并不是阿里巴巴首先提出的词语,从字面意思上理解,中台是居于前台和后台之间。

  “中台”的设置就是为了提炼各个业务条线的共性需求,并将这些打造成组件化的资源包,然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用,可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷,最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。

  “前台”要做什么业务,需要什么资源可以直接同公共服务部要。搜索、共享组件、数据技术等模块不需要每次去改动底层进行研发,而是在底层不变动的情况下,在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持,让“小前台”更加灵活敏捷。

  阿里的“中台战略” 不是一个简单的组织变革,还有业务变革、机制变革、技术架构变革的一次全面转型。先给大家看一下阿里”业务中台“:

  业务中台需要收敛一些基础的业务服务,如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用,统一管理是很有必要的。

  业务中台也不是什么都做,除了有基本的基础服务和服务能力外,还要定义中台的边界。下图描述了业务中台一些基本的工作范围,它需要能够对接能力,同时又服务好能力使用方,而自己并不负责实现具体的业务。

  1、团队协同效率最高。科学证明,人数是7个人的团队协同效率是最高的。当团队进行作战时,最短时间内达成意见的统一和行动步调的一致,是团队强大战斗力充分展现的必要条件。

  2、对战机的把握更加敏锐。在前端的小团队正如一个小的创业团队,如何生存是团队首先考虑的问题,这样的环境会更容易逼迫出团队成员的能量和潜能对当前的战机的感知会更加敏锐。

  3、调整方向更加快捷。分别投入200人和投入10个人去完成一个任务,当发现任务的方向有错误时,200人的团队调整方向所花费的时间和资源一定远超过10个人的团队。

  4、一旦发现正确目标,全力投入扩大战果。这样的中台阵型,一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标,接下来一个远程呼唤,后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标,这就是中台阵型发挥威力的最佳体现。

  总之,目前逐步流传的“小前端、大中台”的中台阵型,从本质上来讲,是一种反应更加敏捷高效的组织形态,即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态,已成为互联网时代越来越多企业组织变革的选择。

  1、源自美军,美军的“特种部队(小前台)+航母舰群(大中台)”模式,特种部队(小前台)只有十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线,可以根据实际情况迅速决策,并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群(大中台)上发射而出,后方会提供强大的侦查火力后勤支援。

  2、源自游戏公司。马老师参观游戏芬兰公司Supercell之后提出的。Supercell采用一种倒三角的组织模型,Supercell的CEO Ilkka Paananen介绍说,游戏制作是一份创造性的工作,任何人都能大胆阐述自己的意见是非常重要的。

  目前大多数传统企业所采用的”烟囱式”组织模式(下图),已经不能满足互联网时代所需要的业务快速响应和创新发展。

  2015年之前的阿里巴巴把具体业务划分为了9类,并对每一块的业务进行了很明确的细分,共下设25个事业部,分别由9名事业部总裁负责。这时的组织架构是较为传统的树状结构。

  2015年经过调整后,阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构,而变成了网状结构。将之前细分的25个事业部打乱,根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”,统一为业务线提供支持和帮助。

  1、信息共享:随着公司的发展壮大,许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复。比如两个相互独立的业务部门同时开发APP,两个团队很可能在同时开发同样的功能,重复解决同样技术问题,同时写差不多的代码,信息不能共享,导致许多资源被浪费。

  2、解决创新:随着像阿里部门也越来越多,分工越来越细,某个员工为了创新,需要协调研发,产品及运营等多个部门,沟通过多,创新成本已经非常高,这应该是阿里下决心进行组织变革的一个主要原因。

  简而言之,阿里搞“小前台+大中台”的组织模式,核心目的是希望能够促使组织管理更加扁平化,使得管理更加高效,组织运作效率提高,业务更加敏捷灵活。

  1、服务可重用。通过松耦合的服务带来业务的复用,不必为不同的前端业务开发各自对应的相同或者类似的服务。例如淘宝和天猫不必各自开都开发一个评价服务。

  2、服务被滋养。服务需要被滋养,不停的滋养,只有滋养才能最初仅提供单薄业务功能的服务逐渐成长为企业最为宝贵的IT资产,而服务所需的滋养正是来自新的业务不断的接入。

  3、服务助创新。创新不是一件容易的事情,因为有些本质上的创新按照传统的开发模式是需要从分析、设计、开发,每一个环节都从0开始的,这样一来就会导致投入成本大,开发周期长,可能等你开发完了,商机已经被别人抢占了。而共享服务平台中的诸多服务是经过清晰的沉淀,可以通过重新编排、组合,快速的响应市场,达成创新,如武侠小说常说天下武功,唯快不破。

  4、服务敢试错。试错和创新有着千丝万缕的关系,有时甚至可以划等号,部分试错是会变成创新的。共享服务平台由于具备快速编排、组合服务的能力,可以以较小的成本投入来构建出一个新的前端业务,即使失败了,公司损失也很小。这在传统模式构建的系统中是几乎不可能达成的。

  业务中台理论上是为集团成百上千的应用提供专业的服务,但是,必须要考虑,不同业务规模给集团带来的收益价值有很大的差异,因此,要能够识别那些 是业务优先级更高的前端应用。

  对应到阿里巴巴集团业务中,淘宝、天猫、聚划算的业务重要性不言而喻所以业务中台与这一类的用户建立了紧密的沟通机制。比如各服务中心的核心架构师和运营人员会定期参与前端业务方的业务会议(比如周会)或重要项目的研讨会(比如双11大促)

  以购物车为例,这部分业务在层级上从上到下是“共享业务事业部一交易中心一购物车”,每一层级都有对该部分业务负责的业务架构师作为团队或部门的负责人。

  通过这样的升级机制,将出现的分歧在更高的层面上与前端应用方达成一致。对于这样的分歧处理一般在部门层面为止,比如天猫事业部和共享业务事业部层面,不会到更高层面,毕竟是比较具体的业务。

  遇到具体分歧,考虑到前、中台人员所处岗位的不同,依然避免不了针对业务在哪里落地产生争执,如果遇到双方都是强势领导的时候,就会将一些本应内部通过协调沟通的问题暴露在了业务更高层面,很容易影响了业务中台与前端业务方的协同效率。

  所以,阿里巴巴会在一段时间内采用岗位轮换的方式,比如将业务中台某服务中心的负责人与天猫对口业务的负责人进行岗位对调,让双方在实际工作中更真切地感知到处于不同岗位时对业务的理解和出发点。通过这样的方式,让原本口头上说起来容易的“换位思考“在现实中落地。

  如果发现有些前端应用中对于业务中台的需求,确实是不同于前端应用共性的需求时,这样的需求要成为新增的功能,如果这一个功能业务覆盖面比较大,甚至会成立一个新的服务中心对该业务的服务进行独立的运营。

  此时,就会采用共建的模式,业务中台和前端应用方各自派出人员共同组建一个团队,一起负责该业务功能的实现以及到中台的能力沉淀通过业务共建的模式,既能在最快的时间内实现业务功能,很好地满足了前端业务方的要求。

  保障业务中台的服务能力稳定运行是各服务运营团队的关键职责,因此这项的绩效会比较关注所造成的事故等级以及次数,比如半年内出现两次P1故障,则此项考核项不达标,这部分的考核比重会占整个考核中的40%左右。

  为了避免服务运营团队为了单纯地追求服务的稳定运行,会有专门针对业务创新的考核,为了鼓励团队进行业务创新,适当的允许一定数量的故障率不纳入到业务稳定运行的考核中。

  业务中台中的服务能支持集团中的应用越多,自然所体现出的业务价值就越大。除了对服务功能的不断完善和专业化,同时也需要做内部的营销,让更多的前端应用知道和了解到该服务能力。

  所以,对于业务中台中服务的接入量一般也会占到整体绩效的20%左右。主要考量了服务能力的专业度以及对外的服务运营能力。

  业务中台掌控的业务和数据相比前端的应用方,在整个集团层面就显得更为重要和核心,为避免会让业务中台的人员滋生出高做自大的情绪,需应定期对中台服务团队进行360度的客户满意度调查。

  这对中台服务团队也起到督促作用,同时调查的结果也为服务团队的服务能力提升提供了非常有价值的参考信息。

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